Miquel Pellicer (Barcelona, 1977) es periodista y antropólogo, un híbrido raro en un oficio que suele escoger bando entre el texto y la máquina. Especializado en la intersección entre comunicación, tecnología y cultura digital, actualmente es director de estrategia digital en la Universitat Oberta de Catalunya. Empezó en el periodismo local cuando internet todavía era un deporte de riesgo, aprendió a hacer páginas web antes de que la palabra «producto» colonizara las redacciones y acabó llevando la edición digital de Mundo Deportivo, metiéndose después en el corazón del Barça para comprobar desde dentro cómo una institución global puede ser, a la vez, laboratorio y trituradora. Tras ese recorrido pasó por la consultoría y la comunicación corporativa, y desde hace años sostiene un trabajo de análisis sobre medios, plataformas y cultura digital que hoy continúa en su boletín Periodismo Digital en Substack.
Nos vemos una mañana fría y plomiza en el estratosférico vestíbulo del Barceló Sants, con una luz de invierno que vuelve la ciudad monocroma invitando a conversar a media voz. Pellicer llega con el nerviosismo tranquilo de quien suele empuñar la grabadora. Empezamos a conversar de Trump, una de las figuras que más le fascina en relación con la comunicación. A partir de ahí, el hilo se enreda solo: periodismo local, servidores caídos, la locura del Barça y la sensación de que la tecnología, en vez de garantizarnos memoria, nos está entrenando para vivir sin pasado. Y, en medio, esa agudeza crítica suya como método de trabajo: entender cómo funciona lo digital para que no te lo cuenten, construir proyectos propios para no quedar a merced del algoritmo y defender, sin nostalgia pero con convicción, que todavía se puede elegir dónde y con quién conversar.
¿Te dejarían entrar en Estados Unidos si hacen la revisión obligatoria de los últimos cinco años de publicaciones en redes sociales?
No creo. Desde hace mucho tiempo me ha interesado el análisis de la comunicación política en Estados Unidos. A partir de 2016 empecé a estudiar de manera sistemática el fenómeno de Trump y el trumpismo, cuando todavía no era un tema obvio ni masivo. Durante todo este tiempo lo he hecho desde una mirada periodística, analítica y, en muchos momentos, casi clínica. En aquel momento analizar a Trump no era una posición cómoda ni especialmente popular; hoy, con la perspectiva del tiempo, creo que ese trabajo fue bastante visionario. En este sentido, si hoy se aplicara una revisión exhaustiva de mis publicaciones de los últimos cinco años, es muy probable que no pasara el filtro, porque mi posicionamiento es analítico pero muy crítico ante el fenómeno Trump, muy interesante pero peligroso para la democracia.
Tus primeros pasos fueron en medios locales. Cuéntanos cómo llegaste al periodismo.
Mi primera descripción era que nací en el año que murió Elvis. Por tanto, ya puedes imaginarte que estudié Periodismo a mediados de los noventa. Mi primer trabajillo periodístico fue reflotar el boletín del instituto. Mi primera entrevista fue a Antonio Franco, uno de los fundadores de El Periódico de Catalunya. Esa entrevista me marcó para decidir querer ser periodista. Una vez en la Facultad de Comunicación de la Universitat Autònoma de Barcelona pronto busqué la fórmula para trabajar en medios locales. Acabé en la Gràcia Televisión, una televisión local integrada dentro de la entonces Barcelona TV (lo que ahora es betevé).
De ahí, trabajé en una revista fundada por la televisión local, Gràcia 6. Fue un trabajo muy precario pero que me descubrió a muchos buenos compañeros y a sistematizar los aprendizajes periodísticos. De ahí, un grupo de periodistas jóvenes, apadrinados por un periodista local veterano, Albert Musons, nos lanzamos a editar una revista local, Transversal. En papel y en web. Me lancé a coordinar la versión digital. ¡Imagínate, internet a finales de los años noventa! Ahí, gracias a un buen amigo, Quim Perelló, empecé a crear páginas web. Gracias a eso tengo esta visión del producto digital tan instaurada en mi visión periodística.
Fue un gran aprendizaje. Hicimos muy buenos reportajes con temas de inmigración, investigación, temas sociales… y, al final, fue mi gran baza para empezar a trabajar en periodismo local. Es una revista de la que ahora encuentras muy poca cosa en internet porque, por temas de servidor, nos cargamos el servidor y tenemos el backup, pero no lo hemos vuelto a poner, y la verdad es que ahí ganamos algún premio local.
Es curioso que del diario no quede rastro en internet, ni siquiera en la Wayback Machine, mientras que sí se conservan entrevistas en YouTube a personas que luego han tenido responsabilidades en la Generalitat o en ayuntamientos. ¿En qué momento crees que se empieza a perder esa memoria digital?
El tema de la archivística digital es algo que a mí me preocupa mucho. No sabría decir exactamente desde cuándo empieza a producirse esta pérdida, pero hay una paradoja evidente: hoy puedes consultar medios como La Vanguardia desde 1881 o acceder en el Archivo de Barcelona a revistas de principios del siglo XX. El papel permanece. Y, sin embargo, en pleno momento de avance tecnológico, estamos retrocediendo en todo lo que tiene que ver con la conservación de la memoria digital.
Te pongo un ejemplo muy concreto. Yo he firmado crónicas deportivas tanto en Mundo Deportivo como en el Fútbol Club Barcelona. La crónica de la Champions de 2011, una pieza que recuerdo especialmente bien y de la que estaba muy satisfecho, hoy no se puede encontrar. En algún momento alguien decidió, dentro del club, que todo el material anterior dejaba de tener sentido, y con esa decisión desapareció un archivo enorme: fútbol base, primer equipo, fútbol femenino, secciones… todo eso ya no está disponible.
Más allá de las decisiones políticas o ideológicas de cada presidencia o de cada dirección, creo que conservar la memoria digital de las instituciones es fundamental. Y tengo la sensación de que vamos tan rápido en muchas cosas que esta cuestión se queda siempre fuera de foco. Me preocupa en el Barça, me preocupa en los periódicos digitales y me preocupa, de manera muy especial, en el periodismo local. En nuestro caso, además, hay una parte de responsabilidad propia: falta de perspectiva, seguramente. Pero el hecho es que la memoria digital es cada vez más frágil, la indexación en Google va desapareciendo poco a poco y, con ella, también el contexto. Y el contexto, en periodismo, es esencial. No quiero sonar agorero, pero todo esto me recuerda mucho a «1984»: cuando el pasado se borra, lo que se pierde no es solo información, sino la posibilidad misma de entender lo que ocurre.
¿Transversal Web, la versión digital de Transversal, fue tu primer contacto con los CMS? ¿Cómo a un periodista le ayuda conocer esa parte de la tecnología?
Es fundamental que un periodista entienda cómo funciona el periodismo digital. No se trata de que tenga que ser programador o ingeniero, pero sí de entender el carácter multidisciplinar del periodismo actual. Cada vez es más importante trabajar con diseñadores, desarrolladores, expertos en datos, en inteligencia artificial. Si no entiendes mínimamente ese ecosistema, estás fuera de juego. Lo vemos cada día con periodistas que están fuera de onda con la inteligencia artificial. El periodismo es experimentación y proyectos propios, más allá de los medios. Tener algo que sea tuyo, pelear por tus ideas. En el libro Qué haría Google, Jeff Jarvis cuenta que Alan Rusbridger, exdirector de The Guardian, cuando entrevistaba a becarios siempre hacía la misma pregunta: «¿y tú tienes un blog?». Esa pregunta era clave para decidir si se quedaban o no. No por el blog en sí, sino por lo que implicaba: iniciativa, criterio, capacidad de sacar adelante un proyecto propio. Y creo que eso sigue siendo hoy tan importante como entonces.
Tras Transversal Web, ¿decides que el periodismo digital iba a ser tu territorio natural y no una mera adaptación tecnológica?
No fue una decisión consciente ni estratégica desde el principio. Mientras estaba trabajando en Transversal Web empecé ya a colaborar en otros medios y a hacer prácticas en Mundo Deportivo, sobre todo en una parte que no era estrictamente periodística, sino más ligada a la producción. Durante un tiempo compatibilicé Mundo Deportivo con Transversal Web, y de hecho mi primer salario serio llegó gracias al conde de Godó [risas].
En Mundo Deportivo tuve dos etapas bastante diferenciadas. La primera duró unos seis años y fue en el área de producción. Aquello fue clave porque me permitió ampliar mucho la mirada sobre cómo funciona un medio: las multiediciones, las multisimpresiones, los cierres, la lógica del breaking news, la coordinación entre equipos. Entender cómo se construye un diario más allá de la firma fue una escuela enorme.
Después hubo una segunda etapa en la que, precisamente porque sabían que tenía proyectos digitales, me ofrecieron coordinar la edición digital de Mundo Deportivo. Ahí ya se hizo evidente que lo digital no era solo una adaptación tecnológica, sino un espacio natural desde el que pensar el periodismo, entender los ritmos, los formatos y las posibilidades del medio. Mirado con perspectiva, Transversal Web fue el punto de partida que hizo posible todo lo demás. ¡Y siempre que hago una cerveza con Quim, lo abrazo y le doy las gracias porque me enseñó a hacer páginas web!
Y de repente ahí tus conocimientos tienen más valor, ¿no?
Sí, claramente. Ahí es donde creo que exploté de verdad mi potencial. En la parte de producción ya había aprendido todo lo que podía aprender, había tocado techo, y lo que hice fue desarrollar lo que sabía hacer. Y lo que sabía hacer era periodismo —aunque a veces no se perciba así, también se hace periodismo desde ahí—, gestión de equipos, que llevaba tiempo practicando, y desarrollo de proyectos en distintos formatos. Hasta entonces, la web era casi un destino de castigo para mucha gente dentro del medio. Pero en mi caso fue justo lo contrario. La persona que dirigía la parte digital en ese momento, Quique Belil, subdirector de Mundo Deportivo, me dio margen para desarrollar muchas cosas. Es un proyecto que recuerdo con muchísimo cariño porque construimos equipo, construimos producto e hicimos cosas que en aquel momento no eran nada habituales. Empezamos a hacer pódcast, vídeos, infográficos interactivos, gamificaciones, con una lógica claramente multiformato.
Ampliamos equipos, reforzamos la parte de programación, incorporamos diseñadores, fichamos perfiles específicos, y en SEO apostamos por periodistas o reconvertimos periodistas. Y planteamos cómo debería abordarse la transformación digital del periódico. Fue una visión y un papel a veces incómodo. En algunos momentos aparecían comentarios de periodistas veteranos: «¿y quién es este Pellicer, que es un poco impertinente?». Esa impertinencia, sin hacer bandera de ella, siempre he intentado conservarla, porque ser incómodo a veces es justo lo que te permite avanzar.
¿Y en qué sentido incómodo?
Incómodo en el sentido de que en aquel momento —estamos hablando de 2007-2008— tuvimos que empezar a trabajar de verdad el concepto de convergencia tecnológica. Y no como una palabra bonita, sino como transformación digital pura y dura. Teníamos un periódico con una historia enorme —el segundo periódico deportivo más antiguo de Europa, fundado en 1906— y empezamos a introducir una redacción digital dentro de una redacción pensada exclusivamente para el papel. Eso implicaba cambiar dinámicas muy asentadas. Yo recuerdo leer muchísimo, documentarme, preparar proyectos y presentarlos a la redacción para explicar que teníamos que empezar a trabajar con mesas de redacción centrales, pensar conjuntamente el digital y el papel. Fue un periodo muy interesante y muy divertido, la verdad, porque me permitió desarrollar cosas que ya habíamos experimentado a nivel local, pero ahora en una estructura mucho más grande. Y, claro, ahí el contraste entre la gente de digital y la gente de papel era inevitable. Había compañeros del papel que vivían literalmente en el búnker.
Eso generaba oposición, claro, pero al mismo tiempo te situaba en una posición de vanguardia. Te permitía investigar, probar, equivocarte y empezar a hacer estrategia digital cuando todavía no se llamaba así. Y también hay que decir que no todo fue resistencia. Tuvimos el apoyo de gente del papel de toda la vida que lo entendió perfectamente. Ahí, por ejemplo, estaban Quique Belil, que ya he mencionado, y Francesc Aguilar, un periodista muy reputado en información deportiva. Francesc era el primero que, cuando acababa un partido, te decía «¿quieres un artículo de opinión flash?». Y te hacía un flash al momento: tenías opinión, tenías crónica casi en tiempo real. ¡Ahora todo el mundo habla del live blogging pero el seguimiento en directo es algo que los periodistas que hemos trabajado en medios deportivos llevamos media vida haciendo con partidos, sorteos o elecciones!
Fuimos el primer periódico a nivel nacional en Twitter y crecimos muchísimo en audiencia con esta visión multiformato. Marca y AS tenían proyectos digitales muy sólidos —ahí estaban figuras como Mario Tascón marcando camino—, pero nuestros resultados estaban ahí. Hicimos un trabajo muy serio y muy bueno, y eso legitimaba también esa incomodidad para transformar la redacción y desarrollar el proyecto de transformación digital.
¿Y cómo surgió la oportunidad de incorporarte al Fútbol Club Barcelona?
La oportunidad surge de una manera bastante natural. En esa etapa yo estaba muy centrado en la parte digital y, al final, el trabajo que vas haciendo se ve. No es lo mismo trabajar en una revista digital local que hacerlo en Mundo Deportivo: hay otra exposición, conoces a más gente, entras en otros circuitos. En ese contexto conocí a personas muy interesantes que estaban en la órbita de quien después sería presidente, Sandro Rosell. Recuerdo, por ejemplo, a Dídac Lee, que luego fue directivo en el área digital. Lee conocía mi trabajo de dirección digital en Mundo Deportivo. El periodismo tiene mucho de relacional, de conversaciones y de afinidades. Dídac Lee quería hacer un equipo digital para revolucionar la mirada del FC Barcelona en comunicación, redes, negocio digital. De ahí surgió la posibilidad de incorporarme al Barça. Y eso fue un salto enorme. Los primeros meses eran muy impactantes: ibas a trabajar y entrabas en el Camp Nou. Eso impresiona, y mucho. Aunque la primera redacción en la que estábamos era un poco un zulo [risas]. Primero trabajé en un departamento online con un equipo de profesionales muy potente y después directamente en el departamento de comunicación. Fue una etapa compleja, pero también muy formativa.
¿Eres culé?
Soy muy culé. Mi padre es socio del Barça desde los años setenta y siempre he estado muy vinculado a la cultura del club, tanto deportiva como corporativa. He trabajado incluso en campañas electorales de candidatos a la presidencia del Barça. Trabajes en Mundo Deportivo o en el club, debes gestionar esa pasión desde una visión muy profesional. Aunque claro, en situaciones como el gol de Iniesta en Stamford Bridge o los triunfos en la Champions, ahí es difícil la contención. Cuando ganas una Champions no te vas a Canaletas: te quedas gestionando contenidos, coordinando equipos, hablando con unos y con otros. Eso supone un cambio muy fuerte, profesional y personal.
¿Qué significó gestionar contenidos con enfoque internacional como lo hiciste en el Barcelona?
Gestionar contenidos desde una dimensión internacional fue otro salto. El Barça está al nivel de Disney, con una presión mediática constante y una exposición brutal. Y aquí aparece la paradoja. Fue una etapa en la que aprendí muchísimo, hice muy buenos contactos, también buenas amistades, y trabajé en proyectos muy potentes. Pero, a nivel personal, fue una etapa dura. Muy dura. Si en otros medios ya había encontrado resistencias al cambio, en el Barça esa resistencia era todavía más intensa. Esa impertinencia mía de querer mejorar procesos, de introducir cambios, a veces se transformaba directamente en desprecio por parte de algunas personas, porque no llevaban bien que alguien les señalara que había maneras mejores de hacer su trabajo.
Además, el componente político interno lo complicaba todo. Tú entras promovido por una candidatura, pero convives con gente que viene de otras, que sigue ahí cuando cambian las juntas. En cinco años tuve cinco directores de comunicación, lo cual te puedes imaginar lo que significa en términos de estabilidad, de proyectos y de gestión de equipos. A eso se suma un contexto permanente de crisis: dimite un presidente, fallece Tito Vilanova, estalla el caso Neymar… En el Barça siempre pasa algo. Es una trituradora de personas, y no solo de jugadores. Lo ves en empleados, en directivos, en técnicos.
Había momentos de mucha impotencia. Veías claramente cosas que podían mejorar la comunicación, la gestión de la redacción, procesos que se hacían de forma casi artesanal y con muy poca antelación, y costaba muchísimo moverlos. La presión mediática era constante y todo se hacía más difícil. Con el tiempo he pensado que, más allá de los éxitos y del aprendizaje, lo que faltó en esa etapa fue humanidad. Y eso es lo paradójico: trabajar en el club de tus sueños y, al mismo tiempo, vivir una de las etapas personales más duras. Aun así, no reniego de ella. Aprendí muchísimo, y todo eso también forma parte de quien soy ahora.
¿Por qué fueron tantos cambios de directores de comunicación? ¿Voluntariamente, despidos, no cumplieron objetivos…?
En el Barça siempre se apunta al presidente y los medios ejercen una gran presión sobre la comunicación del club. El entorno del Barça no se entiende de verdad hasta que estás dentro. Es un club muy bunkerizado, porque vive con la percepción constante de que todo el mundo intenta influir desde fuera. A veces esa influencia existe y a veces es solo una sensación, pero los medios y los periodistas empujan muy fuerte y la presión es continua. En la etapa de Rosell, sinceramente, era complicado construir una estrategia de comunicación duradera. Había mucha improvisación y muchas decisiones reactivas, influenciadas por este entorno.
Y eso no era solo responsabilidad del director o directora de comunicación de turno. Había órdenes que venían de arriba, decisiones políticas o estratégicas con las que quizá no estabas del todo de acuerdo, pero que tenías que ejecutar. Cuando el resultado no era el esperado, alguien tenía que pagar los platos rotos, y casi siempre eran los directores de comunicación. Da igual que la orden viniera de presidencia o de dirección general: si sale mal, el fusible es ese. En ese periodo además confluyeron muchas cosas. Un director general muy fuerte, un presidente consolidándose, direcciones de comunicación con virtudes y defectos, y un contexto de crisis casi permanente. El resultado fue una sucesión de salidas y entradas que hacía muy difícil dar continuidad a los proyectos. En cinco años, cinco directores de comunicación.
Dicho esto, yo recuerdo con mucho cariño a dos. Pere Jansà, que fue el primero que tuve, una persona extraordinaria. Y Albert Montagut, exdirector de El Mundo del Siglo XXI en Cataluña y subdirector de El Periódico. Siempre le he dicho que es uno de los periodistas que más admiro, siendo Montagut un tipo controvertido dentro de la profesión. Creo que conectamos porque compartimos esa impertinencia que hace que no siempre caigas bien. Pero Montagut tiene mucho oficio, base periodística, olfato y una capacidad de adaptación enorme. Fue corresponsal en la Casa Blanca en los años ochenta y sabe perfectamente cómo moverse en contextos complejos. Con él fue con quien tuve más conexión a nivel de dirección de comunicación dentro del Barça y el director de comunicación que confió más en visión estratégica. Y, en cualquier caso, yo siempre tuve claro que el Barça era una etapa intermedia. Un intervalo entre una cosa y otra. No era un sitio donde quisiera colgar la medalla de los veinticinco años como empleado. Estuve cinco años y no más.
¿Con qué proyectos te quedas de esa etapa?
Tuvimos retos enormes. El principal, desarrollar una estrategia digital en ámbito web, redes sociales, plataformas audiovisuales, negocio y visión global de ecosistema digital. Pasamos de tener tres webs bastante limitadas a construir un ecosistema digital internacional. No era solo una web: eran perfiles en múltiples redes sociales y, sobre todo, un sistema de unas diez webs internacionales. El primer gran proyecto fue el cambio de una web a otra, que hicimos en unos ocho meses, en 2011. A partir de ahí vino el crecimiento, sobre todo en inglés. La web inglesa partía de un nivel muy bajo y conseguimos desarrollarla bastante. Luego estaba la web china, con todo lo que implicaba trabajar en China, a través de una alianza con Tencent. También trabajamos en francés, árabe, portugués, japonés, turco… Ahí te dabas cuenta de verdad de la magnitud del fenómeno Barça. Era algo descomunal. Y tuvimos que montar un equipo de periodistas y creadores de contenidos en diez idiomas diferentes.
Las métricas no servían solo para decir «hacemos cosas», sino para adaptar contenidos, ajustar estrategias y entender comunidades. Ahí entra también una parte casi antropológica: no todo el mundo consume el fútbol ni la información deportiva desde el mismo lugar cultural. Recuerdo una anécdota muy clara en el lanzamiento de la web china. Hicimos un vídeo promocional con David Villa, muy bien producido, con un pingüino que viajaba de China a Barcelona en una animación. El problema fue que, en el mapa, nos habíamos dejado Taiwán. La editora china paró el lanzamiento en seco y dijo que eso había que corregirlo, porque podía generar un problema diplomático serio. Desde aquí puede parecer una nimiedad, pero allí no lo era en absoluto. Ese tipo de detalles te enseñan muchísimo sobre geopolítica, cultura y sensibilidad local.
Había gente que decía que trabajar en el Barça era fácil, que publicabas algo y ya estaba todo hecho. Y no es así. El trabajo real es construir una estrategia digital coherente, monetizable, homogénea, pero al mismo tiempo adaptada a contextos y mercados muy distintos. Desarrollar activos digitales con sentido. Por primera vez, el Barça empezó a tener valor no solo por lo que pasaba en el Camp Nou o por las pancartas del estadio, sino por la potencia de su web y de sus redes sociales como activos propios. Ese desarrollo fue muy intenso y muy interesante.
Luego del Barça das el salto a la consultoría y la innovación en comunicación.
Efectivamente. Yo tenía muy claro que mi etapa en el Barça tenía un límite. Estuve cinco años y sabía que, por salud mental —y física—, no podía alargarlo mucho más. Ahí surge la oportunidad de incorporarme primero a Lavinia y después a Interprofit. En el caso de Lavinia, de la mano de Toni Esteve, el presidente del grupo de comunicación Lavinia, quien me propuso asumir la dirección de comunicación corporativa, y aquello supuso abrir una puerta completamente nueva. Descubrí, sobre todo, el mundo del broadcasting y de la televisión desde dentro: los programas, los servicios audiovisuales, la lógica de producción. Cuando llegué no sabía ni lo que era una mochila 4G, para que te hagas una idea. Poco a poco fuimos trabajando el desarrollo de la empresa desde una perspectiva corporativa. Lavinia era una compañía nacida a mediados de los noventa, muy diversificada, que en realidad funcionaba como un grupo empresarial con ocho o nueve empresas: marketing digital, broadcasting, producción audiovisual, productos digitales, periodismo, corresponsalías, externalizaciones televisivas… Un ecosistema muy amplio que me permitió descubrir un mundo completamente nuevo.
Ahí mi perfil fue encajando casi de manera natural. A mí, obviamente, me interesa ganarme la vida —soy profesional—, pero hay una parte muy importante de curiosidad y de ganas de entender el negocio. Me gusta saber cómo funcionan las cosas por dentro. Ese trabajo me permitió complementar mucho mi trayectoria, sobre todo en la parte audiovisual: entender cómo se hacen los programas, cómo se promocionan, cómo piensan las televisiones desde el punto de vista empresarial. También empecé a trabajar en proyectos digitales y en temas de licitaciones, que es un ámbito muy técnico pero clave para comprender cómo funciona la contratación pública. Todo eso fue ampliando mi mirada y consolidando ese salto hacia la consultoría y la innovación en comunicación. Fue un periodo intenso, exigente, pero muy formativo, y terminó de cerrar un perfil que ya no era solo periodístico, sino claramente estratégico y transversal.
Pero ahí tendrías menos presión que en el Barça, jerárquica, por decirlo de alguna manera, ¿no?
Sí, sin duda. La presión jerárquica era muchísimo menor que en el Barça. Es verdad que muchas veces la presión me la pongo yo mismo, porque soy bastante autoexigente, pero el contexto era completamente distinto. Allí pudimos desarrollar un proyecto de comunicación corporativa muy interesante, con más margen y más capacidad de planificación. En ese momento Lavinia llegó a tener alrededor de ochocientos trabajadores, lo que implicaba una diversidad enorme de perfiles. Cada empresa del grupo era casi un mundo propio, con necesidades y lenguajes distintos, y eso obligaba a trabajar la comunicación de forma muy segmentada. Al mismo tiempo, había que construir un marco común que diera sentido al conjunto, que ayudara a reforzar y a compartir una cultura de empresa. Y hacerlo con Toni Esteve, una de las personas más visionarias en el mundo de la comunicación en España, fue extraordinario.
Trabajamos el plan estratégico, acompañamos el crecimiento del grupo, desarrollamos nuevos productos y yo también empecé a hacer proyectos de consultoría. Todo eso fue muy enriquecedor porque me permitió seguir ampliando el perfil, especialmente en la parte audiovisual, pero desde un lugar mucho más estructural y menos sometido a la urgencia constante. Fue una etapa que encajó muy bien como transición después del Barça y que terminó de consolidar esa deriva hacia la comunicación estratégica y la innovación.
Además, con eso casi que cierras el círculo de conocimiento…
Sí, en parte es verdad que ahí se cierra un círculo, aunque en comunicación digital nunca se cierra del todo, porque siempre se va abriendo otro. Ahora mismo lo estamos viendo con la inteligencia artificial. Pero sí hubo un momento, después de Lavinia, en el que empecé a construir con más conciencia mi identidad digital, que no una marca personal. Eso lo tengo muy claro. De hecho, todo eso nace casi como una reacción. Hubo un director de comunicación del Barça —no lo citaré— que me dijo literalmente «esto es periodismo, déjalo para los periodistas». Eso lo puedes poner tal cual. Aquello me tocó mucho, porque era absurdo. Yo nunca he dejado el periodismo, nunca. Tengo una perspectiva tecnológica, sí, pero la estrategia de comunicación y el concepto periodístico no los he perdido jamás. Así que mi respuesta fue muy clara: empecé a construir mi blog, miquelpellicer.com, y publiqué el libro Optimismo para periodistas. Fue una forma de decir: sigo aquí y sigo siendo periodista.
A partir de 2013 o 2014 potencié mucho esa línea. Y no solo desde el blog. He seguido publicando como periodista en medios como Panenka, Coolt, Enderrock, Catalunya Ràdio u otros medios. Sabemos todos cómo se pagan los artículos, pero para mí era importante mantenerme activo en el oficio, porque es lo que me gusta. Un poco lo que tú mismo haces ahora: aunque tengas mil cosas de gestión, si no haces entrevistas, si no escribes, parece que tu trabajo se queda cojo. Todo se convierte en gestión pura, y eso a mí no me interesa como único horizonte. Esa parte nunca la he perdido. En el blog, además, en un momento dado lo abrí a colaboraciones. Éramos cuatro o cinco personas, luego más, cada uno publicando sus piezas. Y hubo un momento en el que llegamos a superar los veinte mil usuarios al mes. Para un blog personal, casi como un proyecto paralelo, entre hobby y laboratorio, estaba muy bien. No era una estrategia de visibilidad ni de marca personal solamente, sino un espacio para pensar, escribir, probar cosas y seguir conectado al periodismo desde un lugar propio. Y eso, para mí, ha sido siempre una constante.
En 2014, Genís Roca dijo que en Internet habíamos vivido nuestro mayo del 68, pero que ya se estaba apagando. Diez años después, con la inteligencia artificial y todo controlado por redes y plataformas, ¿crees que aquel ciclo hippie y comunitario ha quedado atrás, casi como un réquiem de Internet?
Conozco a Genís y me parece un tipo muy lúcido, muy innovador, un referente claro. Fue de los primeros en empujar de verdad la dimensión digital de la Universitat Oberta de Catalunya. No hemos trabajado juntos, pero sí hemos contrastado ideas. Dicho esto, no sé si lo llamaría exactamente una etapa «hippie», porque a veces ese término parece remitir a algo caricaturesco, como si lo comunitario fuera «amor libre y asambleas eternas». Yo lo entiendo más como un sentido de pertenencia a una comunidad digital, quizá algo naïf visto desde hoy, pero muy potente: internet como espacio de contacto, de colaboración, de trabajo compartido.
Pienso mucho en lo que cuenta Edward Snowden, repudiado por Estados Unidos, en su libro cuando habla de ese primer internet como un lugar donde la red significaba comunidad antes que plataforma. Y creo que ese espíritu no ha desaparecido del todo, aunque sí ha sido arrasado en buena parte por las grandes plataformas. Gente como Eli Pariser está intentando recuperarlo ahora con proyectos como «New Public». Eso indica que la intuición sigue viva.
Lo que tengo claro es que ese espíritu no lo vas a encontrar en X —antes Twitter—, ni en Facebook, ni en ninguna de las plataformas de Meta. Ahí lo comunitario está completamente subsumido por la lógica del control, la monetización y el algoritmo. Pero también es verdad que, si miras con atención, ese internet más pequeño, más cuidado, sigue existiendo. Yo lo estoy viendo, por ejemplo, en espacios como Substack, donde vuelve a haber una relación más directa entre quien escribe y quien lee, una cierta idea de comunidad y de conversación sostenida en el tiempo. No es el internet masivo de antes, pero tampoco es solo un réquiem. Es otra fase, más minoritaria, más consciente y, seguramente, más frágil.
En este momento, en que las grandes plataformas te dictan qué contenidos consumir, ¿qué papel tienen medios contraalgorítmicos como Substack?
Yo he trabajado durante muchos años, de forma muy intensa, con estrategias en redes sociales, y creo que esa relación y ese potencial inicial se han ido perdiendo claramente. Hoy estamos en una dictadura algorítmica y, en muchos casos, en una dictadura directamente ejercida por gente que no defiende la libertad de expresión, sino su propio beneficio y sus intereses empresariales. Las plataformas ya no median, dirigen. No te proponen, te imponen.
En ese contexto, aunque Substack no sea ninguna ONG y sea también un negocio, hay una diferencia clave: tú decides a quién sigues. No hay un algoritmo que te grite constantemente qué tienes que leer. Para mí, ahora mismo, Substack, donde publico semanalmente mi boletín Periodismo Digital, representa un espacio de investigación, de descubrimiento, un lugar donde encuentro textos que me interesan de verdad, que me hacen pensar, y donde me relaciono con personas con las que quiero relacionarme. No es el internet masivo ni ruidoso de antes, pero sí un espacio contralgorítmico en el mejor sentido del término, donde recuperas algo tan básico —y hoy tan raro— como elegir.
¿Tiene futuro Bluesky?
No lo sé, sinceramente. A veces tenemos la sensación de que necesitamos que las cosas tengan un recorrido muy largo para que sean válidas, y no siempre es así. Las cosas tienen su tiempo. Bluesky me parece muy interesante; me gusta su filosofía y me gusta su CEO, Jay Graber. No sé qué pasará dentro de dos o tres años, pero me interesan este tipo de lugares: Bluesky, Substack…
Una de las figuras que en su momento me parecían más interesantes era Jack Dorsey cuando estaba en Twitter. En el caso de Substack, una figura paralela es Hamish McKenzie, uno de los fundadores. Son perfiles que me resultan muy sugerentes, como en su momento me pareció muy interesante —con todas sus contradicciones— Edward Snowden.
¿Te gusta más la figura del tecnólogo humanista que la del tecnólogo neoliberal?
Sí, totalmente. Ideológicamente, cada uno puede pensar dónde me sitúo —no hablaremos de ideología—, pero soy bastante paradójico en determinadas cosas, porque soy una mezcla. Me interesa esta parte del humanismo tecnológico y estas figuras que nos hacen pensar y evolucionan los espacios humanos en el ámbito digital.
¿Vuelven a tener interés los agregadores de noticias, los foros y, en general, las comunidades no mediadas por algoritmos de recomendación?
Vuelven a tener mucho interés los agregadores de noticias, los foros y, en general, las comunidades no mediadas por algoritmos de recomendación. Es una muy buena pregunta porque apunta a una tendencia clara. Todo ese mundo de los foros, de la Wikipedia, de espacios más pequeños —aunque Reddit ya no lo sea—, donde el usuario tiene un papel activo y no es solo un consumidor pasivo, me parece fundamental. Poder relacionarte con gente interesante de cualquier parte del mundo, a partir de intereses compartidos y no de lo que decide un algoritmo, es algo muy potente.
Creo que ahí hay una dirección clara. Eli Pariser hablaba de esto en un artículo en Wired, cuando mencionaba los «jardines digitales»: ágoras, espacios de conversación, lugares donde se construye comunidad. Yo mismo escribí un artículo relacionando esa idea con Alexander von Humboldt y su manera de entender la ecología, esa tensión entre ordenar y desordenar, pero siempre pensando en sistemas vivos. Me interesa mucho esa idea de que existan momentos y lugares comunitarios, también en lo digital.
Y no es tan distinto de lo que pasa fuera de internet. En el mundo offline, trabajar en un coworking en lugar de una oficina cerrada cambia completamente la manera de relacionarte. En la UOC, por ejemplo, ahora trabajamos mucho en espacios comunes. Yo empecé allí en plena época pandémica y ese tipo de entornos compartidos, abiertos, también forman parte de esta misma lógica: menos jerarquía rígida, más intercambio, más comunidad.
¿Cuándo empezaste en la UOC?
Empecé a trabajar en 2021, saliendo de la pandemia; en ese momento la relación era muy virtual y, con el tiempo, cinco años después, hemos recuperado mucho esta presencialidad. Sobre todo, hemos recuperado la parte de relación offline: tecnólogo sí, quizá; periodista, también; visión de estrategia digital, sí; pero el aspecto relacional humano, de contacto offline, es fundamental.
En los últimos tiempos me estoy interesando por algo que puede parecer un poco random: los fanzines. Me he ido a vivir fuera de Barcelona y ahora vivo en el Penedès. Entorno rural. Allí las dinámicas de comunicación son muy diferentes. El cartel que te encuentras en la calle Mayor del pueblo, por ejemplo, funciona. Más allá de que todos los comercios tengan Instagram, si quieres comunicar a un pueblo de siete mil personas, un cartel funciona, al igual que un fanzine o un folleto. ¡La comunicación print!
¿Eso no es que te estás haciendo mayor?
Irremediablemente me hago mayor, pero… qué cabrón [risas].
En las últimas semanas han aparecido estudios que muestran cómo la inteligencia artificial puede modificar opiniones políticas de grupos enteros tras interacciones muy breves. Desde tu experiencia en comunicación digital, ¿qué riesgos reales ves en estos sistemas para moldear el estado de ánimo colectivo e incluso orientar comportamientos sociales sin que los usuarios sean conscientes? ¿Qué podemos hacer?
La influencia es muy clara, y lo hemos hablado antes a propósito de Trump. En el ámbito de la comunicación política, me preocupa mucho cómo estas tecnologías pueden incidir en el estado de ánimo colectivo y en la orientación de comportamientos sin que haya una conciencia clara de ello. Lo vimos ya en 2016 con la metodología de Cambridge Analytica y lo vemos continuamente ahora. La IA es un campo absolutamente transversal en la comunicación y el periodismo. Y hay que aportar visión pero también soluciones.
Mi contribución, modesta pero constante, pasa por insistir en la necesidad de salir de los algoritmos, de romper la dependencia casi tóxica de las redes sociales y de trabajar en la creación de espacios digitales más humanos y más seguros. Y cuando digo seguros no hablo solo de niños o adolescentes, que es donde suele ponerse el foco, sino de todas las edades. Hay un problema muy serio con la gente mayor que apenas se aborda: consumo de información desordenada, contenidos aleatorios que llegan por el móvil, incapacidad para distinguir una cabecera de otra. Esto lo he visto muy de cerca, con mis padres y con los padres de amigos y amigas, y es algo que me preocupa de verdad.
Aportar luz y buscar soluciones para construir entornos más seguros es fundamental. Hay una parte evidente de educación mediática, pero no basta con eso. También hay que entender los mecanismos psicológicos por los que la gente comparte mentiras aun sabiendo que lo son, cómo influyen la frustración, el enfado o la sensación de abandono. Todo esto no ocurre en el vacío. Se cruza con contextos políticos y sociales muy duros: dificultades de acceso a la vivienda, a la educación, a la cultura. Estamos tensando la sociedad desde muchos frentes a la vez, no solo desde el tecnológico.
Por eso creo que hay que poner freno de alguna manera, y que esa responsabilidad es colectiva. Sin dejar de ser periodistas, tenemos que asumir también una dimensión activa, casi militante, en la defensa de una esfera pública más sana. Porque si no intervenimos ahí, otros lo harán, y no precisamente con buenas intenciones. Sin dejar de ser periodistas, tenemos que ser activistas.
Hay una tendencia a que los medios sustituyan a periodistas clásicos por prompt engineers. ¿Cómo afecta eso al cuarto poder?
El asunto no es tanto el «cuarto poder», porque en realidad los medios ya no son el cuarto poder: son el poder. Cuando un medio depende de subvenciones o de publicidad institucional, deja de ser contrapoder y pasa a formar parte del poder. Si tu financiación cambia y eso provoca que cambien líneas editoriales o incluso plantillas enteras de periodistas de la noche a la mañana, es evidente que te estás amoldando. Y eso es ejercer poder, no fiscalizarlo. En Estados Unidos lo vemos de forma muy clara: Bezos cambia directores, orienta opiniones, ajusta proyectos editoriales para no incomodar al poder trumpista. En ese contexto, el concepto clásico de «cuarto poder» está muy erosionado.
La inteligencia artificial obliga al periodista a evolucionar, a entender nuevas dinámicas y, muchas veces, a plantearse proyectos propios. Eso es un hecho. Pero hay una figura de la que se habla muy poco y que es clave en todo esto: los gerentes y directores generales. Son ellos quienes mandan realmente en muchos medios, quienes miran balances, beneficios y pérdidas, y quienes condicionan decisiones editoriales. Y ahí hay un problema enorme. Desde el punto de vista empresarial, es una mala estrategia para el periodismo. Gran parte de la crisis del sector viene de una pésima gestión del criterio periodístico y editorial. Se confunde tener opinión con ser servil al poder.
Eso coloca a muchos periodistas en situaciones muy complicadas, trabajando en medios donde no se sienten cómodos. Por eso hay tanta gente que acaba saliendo del periodismo para irse a la comunicación corporativa. Las propias facultades ya asumen que, en muchos casos, esa vía tiene más recorrido profesional que el periodismo clásico.
Aun así, sigo creyendo que el periodismo es fundamental. La cuestión es cómo se adapta sin perder su esencia. Para mí, un medio que quiera sobrevivir hoy necesita tener muy claros tres ejes. Primero, ya no sirven los generalistas: hay que apostar por la verticalidad, por uno o dos segmentos bien definidos. Segundo, una potencia visual que antes no era tan imprescindible. Y tercero, comunidad, algo que muy pocos medios entienden de verdad. Y aquí lo digo sin rodeos: Jot Down es uno de los pocos que sí lo entiende.
Los medios que intentan replicar estructuras como las de El País o La Vanguardia están condenados. Los que creen que una entrevista en vídeo es solo un complemento menor de un gran texto tampoco lo han entendido. Y los que tratan a sus lectores como idiotas, saturándolos de banners, bloqueando comentarios o impidiendo cualquier forma de participación, directamente no me interesan. Con esos tres ejes bien trabajados se podrían hacer muchos más y mejores medios de los que existen ahora. El problema no es la tecnología ni la inteligencia artificial: es la falta de una idea clara de qué significa hoy hacer periodismo con sentido.
Nosotros a veces nos definimos en Jot Down como un fanzine desmesurado. ¿Qué ves para los medios independientes frente al dominio de las grandes plataformas? ¿Qué te sugiere el concepto «fanzine»?
El concepto de «fanzine» me resuena mucho por varias razones. Me resuena, para empezar, lo comunitario; me resuena la idea de segmentación, de grupos pequeños articulados en torno a intereses compartidos; y me resuena, muy claramente, el papel. Con Albert Montagut hablábamos muchas veces de esto, a partir de sus libros —New Paper y luego Reset— y de esa dicotomía permanente entre print y digital. Yo creo que el papel es fundamental en el momento en el que estamos. Parece un contrasentido, pero cada vez hay más gente que siente la necesidad de desconectar de lo digital para reconectar con algo físico, con el papel.
Quienes trabajamos en periodismo, en análisis o incluso en el negocio de los medios tenemos que tomar esto muy en serio. No es una nostalgia histórica ni un gesto romántico: es una tendencia. En Estados Unidos, por ejemplo, hay medios que están desarrollando productos impresos muy potentes; revistas muy cuidadas, caras, vinculadas a deportes extremos o a culturas alternativas. Y, en paralelo, el formato fanzine vuelve a tener mucho sentido. Ahora mismo, uno de los medios digitales más interesantes, 404, va a sacar un fanzine especial para analizar las estrategias de la policía de inmigración en Estados Unidos. Es muy significativo.
No es solo una anécdota. Vosotros, eldiario.es, Crític, La Marea… intuís lo mismo: que la gente quiere tocar algo, tener algo tangible, establecer una relación distinta con el contenido. Y eso confirma algo que ya intuían personas que, por desgracia, ya no están —pienso mucho en Mario Tascón—: la necesidad del papel, de hacer productos físicos, de hacer libros. No sé si es un retorno a los orígenes, pero sí un desarrollo muy interesante, muy coherente con un contexto en el que lo digital lo invade todo. El fanzine, en ese sentido, no es un formato menor: es una declaración de intenciones.
¿Estamos ya en la era post-TV?
Estamos metidos en la era Matrix. En el sentido de que lo audiovisual ya no es una plataforma concreta, sino un ecosistema. Es lo que vemos, lo que no vemos, cómo se construye el relato y en qué formato. Ya no hablamos solo de televisión, hablamos de audiovisual en un sentido total.
Cuando decimos post-TV, en realidad solemos referirnos a Antena 3, Telecinco, a la televisión lineal clásica. Y sí, con operaciones como las que estamos viendo, ese concepto se está agotando claramente. Basta mirar lo que está pasando con Paramount y otros grandes grupos tradicionales. En paralelo, YouTube —que es el mayor player audiovisual del mundo y el mayor sistema de distribución— sigue creciendo, y no solo por el móvil. Crece sobre todo por la Smart TV. La gente ve YouTube en la tele. Crece por contenidos diversificados, sí, pero sobre todo porque ha sabido ocupar ese espacio híbrido entre televisión y plataforma.
Aquí, en Cataluña, quien lo ha entendido bastante bien es Televisió de Catalunya. Con toda la polémica que se quiera, han asumido que necesitan una plataforma propia para segmentar mejor por gustos y usos, y de ahí sale 3Cat. 3Cat existe precisamente para eso: para diversificar, para construir un concepto post-TV. La televisión lineal que siguen haciendo tiene cada vez menos sentido para mucha gente. A mí, sinceramente, no me interesa —quizá le interese a mi madre—; lo que me interesa es lo que están desarrollando en la plataforma bajo demanda.
Así que sí, más que una era post-TV, estamos en una era post-televisión clásica. El audiovisual no ha muerto, al contrario: lo ocupa todo. Lo que está muriendo es una forma muy concreta y muy rígida de entenderlo.
En varios de tus últimos boletines propones focos para fortalecer medios y lectores. ¿Qué tres recomendaciones concretas presentarías a una redacción que quiera adaptarse a los desafíos de 2026?
Que piense en tres ejes: verticalización de contenidos; formatos audiovisuales; enfoque hacia las comunidades de interés. Creo que son la base de la construcción de medios en la actualidad, rompiendo lo establecido y enfocando hacia cómo se consume y cómo se debe conectar con los ciudadanos. Pensar menos en opinión y más en análisis; pensar menos en breaking news y pensar más en contexto; pensar menos en solo decir y pensar más en escuchar.
¿Sigues siendo tecnooptimista? ¿Qué le dirías a alguien que quiere empezar a estudiar periodismo?
Soy tecnooptimista. Sobre esta base, creo dos cosas muy claras. La primera es que el periodismo es fundamental desde una base democrática. No lo digo como consigna: el periodismo es una institución democrática. Y en el momento en el que estamos, con el auge de la ultraderecha, con dinámicas autoritarias y con cosas muy raras pasando en España, en Cataluña y en el mundo, lo es más que nunca.
La segunda tiene que ver con la polarización. Vivimos en un ecosistema de contenidos extremadamente polarizado y ahí es imprescindible hacer buen periodismo desde la honestidad, la profesionalidad y el rigor. No todo vale. Hacer televisión desde determinadas posiciones militantes puede ser legítimo, pero no es periodismo, es otra cosa. Y confundirlo es muy peligroso para la profesión.
A alguien que quiera empezar a estudiar periodismo le diría varias cosas muy concretas. La primera es que, más allá de matricularse —y lo digo con conocimiento de causa, en la UOC hay muy buenos estudios de periodismo y comunicación—, tiene que empezar desde el primer día a trabajar en un proyecto propio. Hoy hay herramientas de sobra para investigar, definir una línea editorial, hacer un plan de negocio, un plan de contenidos, pensar una estrategia. Para mí, la clave está en complementar una buena base teórica y periodística con una base práctica sólida.
Lo que no tiene sentido es pasarse tres o cuatro años «empollando» y luego decir «quiero ser periodista» como si fuera un deseo abstracto. El periodismo es una profesión y una dedicación. Desde primero hay que estar haciendo cosas. Y eso no significa convertirse en influencer ni hacer contenido por hacer. Para mí eso no es periodismo. Pero sí significa entender que el periodismo puede ser entretenido sin dejar de ser riguroso. Ahí tienes ejemplos muy claros, como Verónica Brunati o Gerard Romero, cada uno desde lugares muy distintos. En el caso de Gerard hay una parte evidente de showman, pero detrás hay agenda, contraste, trabajo y consistencia periodística. Y eso, al final, es lo que marca la diferencia. Sin eso, no hay tecnooptimismo que valga.
Has escrito tu libro sobre la comunicación en la era Trump en 2017. ¿Cómo ha cambiado ahora?
Trump me sigue pareciendo una figura fascinante desde el punto de vista comunicativo, aunque esté en las antípodas de mis ideas, no solo ideológicas, sino también éticas y estéticas. No me gusta el personaje, pero tiene un instinto brutal para la comunicación. En 2016 y 2017, durante su primera presidencia, todavía había un margen para analizar su relación —o su ruptura— con los medios tradicionales y entender cómo despreciaba conscientemente ese ecosistema. Ahí construyó su maquinaria de comunicación propagandística, su propio «Trump» como marca y como relato.
Lo que ha hecho después es darle la vuelta al reloj. Primero agotó a los medios tradicionales, los saturó, los llevó al límite, y ahora ha pasado a fagocitarlos. En su momento, cuando escribí el libro y analicé casos como Netflix frente a Warner o el papel de CNN, ya se anticipaba parte de lo que está pasando ahora. En 2016 quiso cargarse CNN y no pudo. Hoy no necesita hacerlo desde fuera: lo está haciendo desde dentro, a través del capital. Busca que los medios implosionen internamente, con el beneplácito de grandes magnates tecnológicos y financieros.
Ahí aparecen figuras muy oscuras y muy poco conocidas fuera de Estados Unidos, como Jared Kushner. Es un personaje que daría para un libro entero. Está detrás de operaciones como la inversión en Paramount, de los movimientos para una posible fusión con Warner Bros., con capital saudí y otros fondos. Es una figura que se mueve en la sombra, en negociaciones estratégicas, y que en Estados Unidos tienen muy identificada, pero que aquí apenas se conoce.
Más allá de los nombres concretos, lo que me sigue impresionando de Trump es su capacidad de reinventarse. Se salta todos los criterios éticos y deontológicos; el compliance en la Casa Blanca prácticamente deja de existir con él, y aun así mantiene una potencia comunicativa enorme. Cuando perdió en 2020 mucha gente dijo «se acabó». Yo siempre pensé que no. Porque Trump es una persona, pero el trumpismo es otra cosa. Es un fenómeno político, cultural y comunicativo que va mucho más allá de él y que, incluso cuando Trump ya no esté, va a seguir ahí.
