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Tienen seguridad en sí mismos, son elocuentes y desean causar buena impresión. Parecen rasgos ideales en el trabajo, pero, a veces, esconden algo más profundo. ¿Y si uno de tus compañeros fuera un narcisista?
El narcisismo se ha estudiado exhaustivamente durante al menos los últimos cincuenta años, sobre todo en el contexto de las relaciones de pareja. Sin embargo, como explica Shoshana Dobrow, de la London School of Economics, a Isabel Berwick en una edición reciente del pódcast del Financial Times «Working It», el narcisismo también se ha convertido en un foco de tensión cultural en el trabajo; principalmente porque hoy somos más conscientes de que esos rasgos asociados con el amor propio desmesurado y una visión idealizada de las propias capacidades pueden tener un gran impacto en el entorno laboral.
Esa toma de conciencia se ha dirigido en particular a quienes ocupan puestos de poder, pero los rasgos narcisistas pueden manifestarse mucho antes, incluso en los becarios.
El concepto de narcisismo debe su nombre a Narciso, personaje de la mitología griega obsesionado con su propio reflejo. De él podría decirse que no solo despreció a sus pretendientes, sino que tampoco cumplió adecuadamente con sus tareas de cazador, lo que habría perjudicado a su comunidad local. En los entornos profesionales actuales, el narcisismo sigue provocando tensiones similares en las relaciones y los equipos. Las personas con estas características suelen reaccionar mal a las críticas, carecen de empatía hacia sus compañeros y están dispuestas a manipular o explotar a los demás en beneficio propio. Por tanto, su presencia puede alterar la dinámica del equipo y lastrar el rendimiento colectivo, ya que buscan logros individuales. Comprender cómo se manifiesta el narcisismo, incluso en el personal en prácticas, puede ayudar a las empresas a detectar las primeras señales de alarma antes de que se conviertan en problemas de liderazgo.
No obstante, muchos narcisistas consiguen ascender en el escalafón de la empresa hasta alcanzar puestos directivos. Esto se debe en parte a que comparten características con lo que muchos en las organizaciones consideran relevante para los líderes y el liderazgo, como la alta autoestima, la autoconfianza y la extraversión.
Existe un corpus académico amplio y creciente de estudios sobre cómo los narcisistas alcanzan posiciones de liderazgo, así como la forma en que se comportan cuando ocupan esos puestos. Por ejemplo, Barbora Nevicka, de la Universidad de Ámsterdam, y sus colegas descubrieron que, aunque los líderes narcisistas proyectan una imagen de confianza y autoridad que los hace parecer muy eficaces en un primer momento, su egocentrismo acaba obstaculizando el intercambio de información dentro de los equipos y, con ello, reduce el rendimiento general del grupo. Este estudio, al igual que otros, sugiere que los narcisistas suelen parecer encantadores y simpáticos inicialmente, pero esta buena impresión se deteriora con el tiempo y deja al descubierto sus comportamientos más antisociales y, en ocasiones, perversos.
Como era de esperar, una vez despojados de su carisma, los líderes con rasgos narcisistas —como negarse a asumir la responsabilidad de sus errores— resultan, en esencia, difíciles de tratar para los empleados. El contraste entre cómo se les percibe en un principio y cómo actúan en realidad revela la tendencia a confundir la confianza con la competencia: un error con un coste real para la eficacia de los equipos.
Pero ¿qué ocurre cuando la dinámica de poder se invierte y el narcisista no es el jefe, sino el becario? Estamos acostumbrados a pensar en narcisistas que ocupan puestos de autoridad, tal vez porque así es como se perciben y se presentan a sí mismos. Pero las interacciones en el lugar de trabajo también pueden verse perturbadas por personas recién incorporadas que se consideran por encima de los demás.
Los períodos de prácticas constituyen un contexto interesante para observar esa dinámica, pues ofrecen una experiencia laboral fundamental y la posibilidad de establecer contactos, y suelen dirigirse a estudiantes universitarios. Más tarde, muchas empresas contratan a algunos de estos becarios tras su graduación. Además, dado que las prácticas pueden convertirse en un trampolín para acceder a mejores oportunidades laborales, los becarios suelen sentirse presionados para forjar una relación positiva con jefes, mentores y compañeros. En este escenario, el narcisismo puede desempeñar un papel crucial en cómo se percibe la empleabilidad de los becarios, al afectar a la calidad de sus relaciones laborales.
Si bien gran parte de la investigación existente sobre el narcisismo en el trabajo se ha ocupado de quienes están en la cúspide, mis colegas de la Universidad de Bamberg, la Universidad de Münster y Emlyon Business School y yo nos propusimos estudiar si la misma dinámica, cuando tiene lugar en el nivel de entrada —específicamente entre los becarios—, socava las relaciones y la cohesión del equipo.
Para comprobarlo, analizamos los datos de más de quinientos estudiantes franceses de escuelas de negocios que realizaban prácticas en empresas como parte de su programa de máster. Cada becario llevó a cabo una autoevaluación, mientras que sus supervisores y dos compañeros lo valoraban en términos de confianza, respeto y colaboración.
Los resultados presentan matices inesperados y apuntan a que detectar rasgos narcisistas en trabajadores noveles, como los becarios, puede ser más difícil de lo previsto. En particular, no encontramos ninguna relación significativa entre la duración de las prácticas y la influencia del narcisismo en las relaciones con supervisores y compañeros. Esto sugiere que el tiempo, por sí solo, no revela el carácter, sino más bien la calidad de las interacciones. En una cultura laboral que valora la rapidez y la autoconfianza, a veces resulta fácil pasar por alto esta distinción.
Esa conclusión revela una realidad más extendida: el narcisismo prospera en entornos poco visibles en que el éxito se mide de manera individual y no colectiva. En nuestro estudio, los becarios narcisistas recibieron peores valoraciones en equipos más pequeños, posiblemente porque en ellos las interacciones son más cercanas. De ello se deduce que el contacto frecuente y cara a cara hace más difícil disimular los comportamientos egocéntricos. Las empresas que valoran la confianza y la autopromoción pueden, sin saberlo, premiar los mismos rasgos que terminan erosionando la confianza dentro de los equipos. En cambio, los grupos más pequeños pueden crear el tipo de visibilidad que saca a relucir estas conductas de forma temprana. Reconocerlas y diseñar sistemas de evaluación que valoren la empatía, la colaboración y la responsabilidad compartida puede evitar que las personalidades problemáticas avancen sin control.
Las prácticas ofrecen una valiosa perspectiva desde la que analizar este fenómeno. Para los estudiantes, son una prueba de inteligencia emocional, a menudo la primera en un entorno profesional. Para las empresas, son un anticipo de la cultura corporativa que está por llegar. Ambas partes se benefician cuando la confianza se acompaña de empatía. Los entornos que recompensan la humildad, el intercambio de opiniones y la colaboración pueden ayudar a formar empleados y directivos que impulsen a los demás tanto como a sí mismos.
Los docentes también tienen un papel que desempeñar en este asunto, al ayudar a las personas a comprender la importancia de armonizar la ambición con la responsabilidad y el respeto. Las prácticas suelen ser la primera ocasión en que se pone realmente a prueba la inteligencia emocional de un estudiante en el lugar de trabajo, su capacidad para trabajar con otros, aceptar observaciones de los demás y mejorar a partir de ellas, y generar confianza. Ayudar a los alumnos a reflexionar sobre cómo se comportan en el entorno profesional puede marcar una enorme diferencia en su trayectoria profesional.
No cabe duda de que la confianza y el carisma son rasgos valiosos, si bien debemos evitar que deriven en egocentrismo. Cuanto antes aprendan a distinguir ambas cosas los jóvenes profesionales, mejor preparados estarán para ejercer el liderazgo en beneficio de todos. Los alumnos deben comprender que, aunque algunos narcisistas acaban ocupando puestos de liderazgo, es probable que sus comportamientos egoístas limiten tanto su eficacia como su crecimiento personal y profesional. Quienes interioricen esta diferencia estarán en mejores condiciones de liderar con empatía, integridad y sentido de responsabilidad.
