A finales de la década de los 40, la Fuerza Aérea de los Estados Unidos se enfrentaba a un misterio letal. Sus nuevos aviones eran más veloces y tecnológicamente superiores que cualquier máquina vista en la Segunda Guerra Mundial, pero los pilotos no dejaban de estrellarse. En un periodo de calma, sin fuego enemigo de por medio, los accidentes se multiplicaban. Los mandos culparon al «error humano», a la falta de atención o a una supuesta degradación de la pericia de los cadetes. Sin embargo, la realidad era más cínica: el problema estaba en el asiento.
Durante años, las cabinas de los aviones se diseñaron sistemáticamente para el llamado «piloto promedio». En 1926, el ejército estadounidense midió a miles de soldados y calculó una media de sus dimensiones corporales para crear un único modelo estándar.
En 1950, el teniente Gilbert S. Daniels decidió comprobar si ese promedio representaba realmente a alguien. Midió a cuatro mil sesenta y tres pilotos en diez dimensiones físicas distintas, como estatura, longitud de brazos o perímetro torácico. El resultado fue revelador: ninguno de los pilotos coincidía con el promedio en las diez medidas. Ni uno solo encajaba en ese cuerpo «medio» para el que se habían diseñado las cabinas.
Aquel hallazgo forzó la invención de los asientos regulables y los pedales ajustables. Fue el nacimiento de la ergonomía física.
El problema es que hoy, siete décadas después, hemos olvidado la lección en el plano más crítico, el de la mente.
La ficción de lo «normal»
Diseñar es decidir qué tipo de cuerpo y de mente damos por sentados, y casi siempre damos por sentado uno que no existe: disponible, atento, capaz de sostener decisiones y vigilancia de forma continua, como si no se cansara.
Eso que asumimos es vigilancia sostenida, no es infinita y dura entre veinte y treinta minutos, tanto si pilotas un avión o si operas a corazón abierto. Ahora multiplica ese límite por trescientas interrupciones diarias, suma un cambio de tarea cada cuarenta y siete segundos y añade un nivel basal de cortisol elevado por estrés crónico.
Estamos intentando meter un motor de Ferrari en un cuerpo de 600 y nos sorprende que arda.
Frente a este escenario, la neurodiversidad aparece como algo «nuevo», como si fuera un descubrimiento reciente, pero ser neurodiverso no es una condición emergente, significa quedar fuera del molde que define el propio sistema, un molde construido a partir de ciertos ejes cognitivos considerados normales, cuando te sales de uno o varios de esos ejes pasas a ser clasificado como diverso.
La pregunta no es si debemos diferenciar entre personas neurotípicas y neurodivergentes, especialmente cuando los síntomas empiezan a solaparse, la pregunta es otra: si el sistema se acelera, ¿se deforma ese molde hasta volverse inviable incluso para quienes antes encajaban en él?, y, sobre todo, ¿por qué seguimos diseñando para sostener ese molde en lugar de cuestionarlo?
El reto no es diseñar para cada «tribu cognitiva», sino admitir que el molde es ahora tan estrecho que ya no cabe nadie en él. Diseñar sistemas sostenibles suena a tregua, pero quizá la única respuesta honesta sea aceptar que nuestra fisiología de 600 no necesita mejores interfaces para aguantar el motor de Ferrari, sino el valor de apagarlo antes de que terminemos de arder.
Esta lógica no se observa mejor desde la teoría, sino desde los lugares donde el diseño intenta compensar sus efectos.
Diseñar para la diversidad en sistemas que absorben
Como strategic designer y accessibility champion en Telefónica, mi trabajo consiste en integrar la accesibilidad dentro de la estrategia de producto, asegurando que cuente con las capacidades necesarias para todas las personas. Una parte importante de mi labor se centra en las neurodiversidades, apoyándome en marcos como las WCAG, el trabajo de las COGA en accesibilidad cognitiva y el DSM-5. Desde estos prismas diseño soluciones de configuración personalizadas para respetar la hipersensibilidad, incluyendo el control de movimientos, autoplays, notificaciones, entre otros, así como el trabajo sobre la voz del sistema, el tono y los copies, que ofrecen un soporte sólido para perfiles como TEA, TDAH o dislexia, respetando siempre el nivel de lectura media que exige la normativa.
Con el tiempo he observado algo constante. Muchas de estas soluciones, pensadas inicialmente para responder a capacitaciones específicas, terminan ayudando a miles de personas sometidas al mismo sistema acelerado que fragmenta a todos.
Pero, por el contrario, mientras el sistema siga siendo una competencia por la atención, ninguna herramienta humanista sobrevive. Una plataforma que promete respetarla pierde frente a otra que maximiza el engagement. No por mala intención, sino porque el entorno económico penaliza cualquier servicio que reduzca tiempo de consumo, interacción o dependencia. En ese contexto, la degradación atencional no es un fallo, es una condición de éxito.
El contraste se ve claro si miramos otros entornos. Un sistema educativo tradicional asume límites atencionales. Clases con pausas, penalización de la multitarea, expectativa de continuidad. Es imperfecto, pero sostenible.
El entorno digital dominante, en cambio, compite por tiempo y retención, optimiza recompensas variables y normaliza la fragmentación, no corrige la atención fallida, literalmente la necesita para su éxito. Y ahí ya no hablamos de errores de diseño, sino de diseño funcionando exactamente como se le pidió.
En este escenario: lo que protege a la diversidad acaba protegiéndonos a todos, pero no es suficiente.
Cuando encajar se vuelve inviable
Imaginemos que ser neurotípico significa encajar dentro de un molde, construido a partir de ciertos ejes de funcionamiento cognitivo y emocional que el sistema da por normales. Mientras esos ejes se mantengan dentro de ciertos márgenes, el sistema considera que todo funciona con normalidad; cuando uno o varios los sobrepasan, dejamos de hablar de tipicidad y empezamos a hablar de diversidad.
Durante mucho tiempo ese molde fue relativamente estable y lo bastante amplio como para absorber variaciones, lo que está ocurriendo ahora no es solo que más personas se acerquen a los bordes, sino que el propio molde se ha deformado. Sus límites se han estrechado, se han vuelto más rígidos y menos tolerantes a la variabilidad; el resultado es que ciertos vértices —activación, atención, regulación emocional— rozan constantemente el límite de encaje y, desde ahí, la variabilidad deja de ser invisible y empieza a convertirse en problema.
La variabilidad cognitiva no es nueva, siempre existió, lo que es nuevo es un sistema que exige tal nivel de estabilidad, velocidad y autorregulación que convierte esa variabilidad en un fallo funcional. Y cuando algo empieza a fallar de forma sistemática se mide; cuando se mide se clasifica y cuando se clasifica se diagnostica.
No es raro encontrar hoy en redes sociales test de déficit de atención, dislexia, cociente intelectual o vídeos sobre meditación y regulación emocional. Aunque están muy lejos de ser herramientas válidas para un diagnóstico profesional, sí han captado algo real, una pregunta social constante que se repite una y otra vez: ¿por qué estoy tan cansado?, ¿por qué me cuesta más socializar?, ¿por qué estoy más deprimido?, ¿seré especial o simplemente no encajo?
Uno de los ejes más tensionados es la arousal regulation, la capacidad del cerebro para mantenerse en un nivel adecuado de activación, ni demasiado excitado ni demasiado apagado. Esta regulación depende en gran parte de la noradrenalina, que actúa como regulador de intensidad; en algunos cerebros ese regulador es estable, en otros fluctúa con facilidad pasando de la hiperactivación a la fatiga. En esos casos sostener atención continua, regular emociones o incluso dormir bien no es una cuestión de voluntad, sino de coste fisiológico.
El control inhibitorio tampoco es infinito, la capacidad de ignorar estímulos irrelevantes se agota con el uso continuo. En entornos saturados de señales, alertas y cambios de contexto el cerebro pasa el día inhibiendo, cuando ese control se erosiona no aparece falta de disciplina, aparecen impulsividad, errores, ansiedad y fatiga decisional. El sistema produce la sobrecarga y luego penaliza sus efectos.
La edad amplifica este fenómeno, la plasticidad neuronal disminuye y la adaptación a cambios constantes tiene un coste creciente. Un cerebro joven puede compensar mejor la fragmentación, con el tiempo el mismo régimen de interrupciones exige más recursos cognitivos, más tiempo de recuperación y mayor esfuerzo para mantener el rendimiento, entonces hablamos de «declive», cuando en realidad el entorno se ha vuelto más inhabitable para cerebros que ya no pueden compensar.
Por eso la pregunta no es cómo incluir a los divergentes, sino si el sistema funciona para alguien, o si la mayoría está sosteniendo el mismo colapso en silencio.
No somos mansos, somos previsibles para el algoritmo
Las plataformas digitales están diseñadas para que interactúes, viven de ello. Una interacción medible: un click, un like, treinta segundos más de tiempo en la app, un retorno veinticuatro horas después. El engagement suele ser la única métrica que importa.
Puedes comprobarlo analizando tu propio feed: no muestra lo que más importa, muestra lo que más clics genera, lo que te sorprende, lo que te provoca. Las plataformas están diseñadas para gustar, para generar recompensa, para ofrecer ese pequeño chute de dopamina de un like, el scroll infinito que evita el cierre, el binge watching que convierte la diversión en continuidad sin límite, el refuerzo constante del sesgo de confirmación que te susurra que no estás equivocado. Eso es la cara tierna del sistema. La otra es menos amable: FOMO, polarización, comparación constante, aislamiento social, alteraciones del sueño. No es un efecto colateral, es el precio cognitivo de un diseño optimizado para capturar interacción medible. No es un fallo del algoritmo, es el algoritmo funcionando exactamente como fue diseñado.
Las interrupciones constantes generan engagement, cada notificación te saca de lo que estabas haciendo, miras, reaccionas y eso ya cuenta como interacción. No es casual. El psicólogo Kostadin Kushlev lo ha demostrado en estudios controlados: cuando las notificaciones se reducen o se agrupan, las personas experimentan menos síntomas de inatención, reportan menos estrés, mejor enfoque y mayor bienestar, es decir, menos fragmentación. El sistema sabe que interrumpir funciona, aunque deteriore la experiencia cognitiva.
Los algoritmos optimizan para provocar cambios de contexto. Cada cambio tiene un coste cognitivo que el sistema no asume, pero sí contabiliza como interacción. Más cambios, más fragmentación, más señales medibles.
A esto se suma otro mecanismo bien conocido. El psicólogo B. F. Skinner demostró que las recompensas impredecibles generan conductas mucho más persistentes que las predecibles. A veces tu publicación recibe diez likes, a veces cien, a veces ninguno. Esa variabilidad engancha más que la estabilidad. Es el mismo principio que rige una máquina tragaperras. Las aplicaciones están diseñadas exactamente así, no por descuido, sino porque funciona.
Y cuando la carga cognitiva es alta —fragmentación, estrés, fatiga— ocurre algo más. Como mostró Daniel Kahneman, bajo esfuerzo dejamos de verificar y aceptamos recomendaciones externas porque pensar tiene un coste que ya no podemos asumir.
Bajo estrés y presión de tiempo delegamos decisiones en la máquina, como mansos corderitos siguiendo el camino, y lo hacemos no porque sea mejor, sino porque es menos costoso que pensar. Es un sistema magníficamente perfecto para mantenernos enganchados.
El sistema ya lo sabe
El problema no es que los sistemas retengan, es que durante años lo han hecho sin mostrar el precio, y que hoy empiecen a aparecer brotes verdes no significa que el problema esté resuelto, significa que el sistema empieza a reconocerse a sí mismo, son señales, no soluciones.
Algunas marcas ya han movido ficha, ocultar el conteo de likes, introducir límites de uso por defecto, mostrar el tiempo de pantalla o permitir intervenir en el feed no cambia el modelo de negocio, pero rompe una coartada esencial, ya no pueden fingir ignorancia y, cuando una organización sabe, lo que antes parecía un efecto colateral pasa a ser una decisión estratégica encima de la mesa.
Pero conviene no engañarse, los brotes no son raíces, sin revisar qué se optimiza y por qué, estos gestos quedan como excepciones tolerables dentro del mismo esquema.
Este tipo de cambios suelen parecer imposibles y dan vértigo porque asumimos que las empresas nunca harán nada que vaya en contra de su beneficio, sin embargo, no sería la primera vez, salvando las distancias, ya ocurrió con el etiquetado nutricional, no hizo los productos más sanos ni transformó los hábitos de un día para otro, pero puso el coste sobre la mesa y, a partir de ahí, la conversación dejó de ser solo individual para pasar a ser sistémica.
No estamos ante una generación frágil, estamos ante el resultado coherente de sistemas diseñados para funcionar exprimiendo la fisiología humana, y cuando millones de personas empiezan a fallar de la misma manera, el problema ya no está en ellas, está en el sistema.
